作为一个初级产品，小白总是羡慕丹尼尔，他做出了优秀的产品。作者告诉我们，要想成为产品牛，可以通过梳理产品经理的胜任力模型，找到成为产品牛的指南针。
刚入职产品经理的时候，和很多职场新人一样，看着身边的人都很优秀，能够非常熟练的完成工作，得到老板的赏识。最后我设计出了很棒的产品，给公司带来了很大的价值。我有一个问题——如何提升自己成为一个像身边人一样优秀的产品经理？
这种问题困扰我好几年了。直到开始参与面试工作，我开始非常刻意的观察每一个产品经理候选人:从面试到面试成功，再到录用，再到日常工作。
在我面试了近百名候选人后，终于解开了这个谜题。发现讨论的是原产品经理。其实核心是专注于几个能力。这些优秀的人和我们平时最大的区别就是思考的出发点和强化能力的侧重点不一样。
经过尝试，我抽象总结出一个模型:M-P胜任能力模型，这是一个产品经理的职业生涯所需要的。
一、M-P胜任力模型所以在我讲胜任力模型之前，我想请大家思考一个话题，那么到底什么是产品经理，产品经理到底负责什么。
在我看来，产品经理就是把从创意的诞生到需求的产生，再到营销，再到商业实现的全过程都应用起来的组织者。
那么在我们明确了这个定义之后，其实MP能力模型就出来了。
M-P能力模型:实际上，它是一个产品经理必须拥有的控制其产品整个生命周期的能力的总称。
具体来说，这个模型分为两个部分:
m:市场运营能力，即如何将一个应用投入市场并带来盈利；p:需求生成能力，即把一个想法变成app或网页等具体落地应用的能力。这个说起来可能有点抽象。让我给你举个例子:
假设有一天老板跟你说“小刘，我这里想做个打车APP”。老板此时的这句话，其实是对我们的一种需求。
那么我们如何满足老板的需求呢？如果我们用案例来思考我们的日常工作场景。可以发现，工作步骤大致可以分为两步:
第一步对于老板来说，如果真的想成为一个app，肯定没那么简单。总的来说，我们首先要做的就是在核心需求中加入一些内容，让它完全变成一个有健全流程的设计方案。
比如要增加订单功能、接单功能、司机注册功能、钱包功能、支付功能等。在打车的基础上。
所有这些功能的集合，就构成了一个可供用户使用的声音APP。那么这里做的做需求安排计划的工作就是我们需求生产能力的一部分。
当然这里还有一部分，就是我们做出这些需求之后，还要跟踪开发，管理整个开发团队，帮助他们更好的把我们的需求落地。这也是项目管理能力。当然，这也是需求生产的一部分。
因此，我们可以把需求生产和项目管理这两部分概括为需求生产能力。
第二步接下来，我们打车APP制作完成后，要做的就是去市场运营。
市场运营的第一步可以理解为如何将应用推向市场供用户使用。
可能有的同学会说这一步难。我们选中之后会直接提交到app store，然后我们会相应的推广。
(但营销工作绝对不只是投入应用市场那么简单。还有很多其他的工作，比如营销推广，广告，渠道更新等。这里仅以推出应用商店的营销操作为例。)
但是仅仅发布app store真的那么简单吗？
市面上这么多应用商店，我们应该提哪家应用商店？当我们提到App Store的时候，是不是都提交了？还是部分有选择有针对性的提交？提交的店铺能拿到流量位吗？和渠道发布者是什么关系？可以免费吗？这个产品属性可以审计吗？不知道大家有没有注意到这个现象。通常一些手机厂商自带应用商店搜索应用时，会提示商店目前没有这个应用。请跳转到腾讯应用商店下载该应用。
其实这就意味着，应用的开发者，当时推出应用的时候，只放了应用宝，而没有放这个手机厂商的应用商店。
你有没有想过这是为什么？原因是每个公司的资源都是有限的(无论是员工数量还是资本)。
举个例子，一个创业公司可能只有十几个员工，但是市面上的应用商店有几十个，分为安卓和苹果两大阵营。如果要投放整个市场，首先需要为每个渠道做好相应的宣传资料，比如我们的宣传图，应用每个渠道的相关指标，更不用说相应渠道的型号适配了。
这些工作对于一个小公司来说简直无法承受。
所以对于产品经理来说，需要根据产品用户的特点，选择一个能够带来更高投资回报的渠道，让产品以最低的成本发布，获得更多的转化。
除了市场投放，市场运营还有一个重要的部分——商业变现，也就是我们成功的将产品推向市场，那么我们是如何实现的呢？
我们通过在应用中嵌入广告，通过广告费来实现；这些盈利模式的设计也是我们市场运营能力的重要组成部分，比如获取用户数据，实现用户数据异地化。
所以知道这个案例之后，我们就可以对MP能力模型中包含的能力做一个准确的定义。
M-P能力模型实际上是四种核心能力的集中体现。可以说，产品经理的工作就是在不同阶段要求相应的四种能力:
生产需求生成能力
A.需求翻译:通过上面的案例，我们也可以理解，这种能力实际上是将一个庞大而抽象的需求逐步拆解，并添加内容到一个可以执行的APP中的能力。b .项目管理:用最简单的一句话总结就是产品经理能保证在任何状态下都能按时交付需求。移动市场运营能力
C.营销:如何让产品进入市场到达目标用户，并形成规模甚至赢得市场。d .商业变现:设计一种变现渠道，以什么方式，针对什么样的人群，制定什么样的计费模式，来完成我们的一个商业目标。
二、优秀的产品经理优秀在哪里？在我们把这个概念解释清楚之后，就可以回答第一个问题了——一个优秀的产品经理是如何优秀的？
首先，我们根据M-P胜任力模型来划分产品经理。我们把不同的产品经理分为两类和四类。
执行产品经理:指只知道所需产能的产品经理；策划产品经理:指开始参与营销工作的产品经理。然后将M-P能力模型中的四种能力填入这些产品类别，我们就得到这个象限坐标:
在这里，我们可以在这些模糊的文学取向中对“优秀”一词做一个试探性的解释:
所谓优秀的产品经理，其实就是在M-P胜任力模型中不同程度地强调不同的能力。
对于刚进入产品行业执行层面的产品经理，我们更侧重于需求产能的模块，而对于高级产品经理这样的产品经理，我们更侧重于市场运营。
还是拿刚才打车APP的需求来说，我们来看看这些层产品经理的思维维度:
战略级产品经理
思考起点:
面对一个打车APP，他思考的问题主要是商业变现和营销的维度，也就是说如何把APP推向市场，如何更好的实现商业变现，我的商业变现能带来多少利润，我们投入到投入的成本是多少？两者的差异是否能给公司带来正的现金流，是在整个战略层面考虑的。而且最重要的是要想好目标和时间点。
输出:
拟定一个商机计划，包括如何进入打车市场(切入点)，打车市场上哪些用户的需求能给我们带来稳定的收入(盈利模式)，项目的关键时间点。
规划层产品经理
思考起点:
计划各部分的具体方式，我们如何完成战略层面制定的计划。比如战略层面定义的目标是免费打车，怎么推广？面对这个核心卖点，我们的APP需要哪些功能群？根据免费打车，我们需要配置和协调多少相应的资源？
输出:
执行大纲，我们APP相关的具体功能范围的定义是什么？包括哪些功能？哪些功能是我们的主要功能，哪些功能是我们的次要功能？
高级执行产品经理
思考起点:
根据这个执行大纲列表，把它们一个一个的整理出来。比如列举了订单功能，钱包功能，打车功能。这时候我们就把它们一个一个拆开，把这些功能拆分成几个模块，梳理模块之间的依赖关系。这时，它被拆分成特定的模块。
输出:
可执行计划列表，比如我们拆分订单模块后，会在订单模块中再次拆解，整理出里面的功能点，整理出它与外面其他模块的关系，组织成产品功能框架。
初级执行产品经理
思考起点:
每个功能点怎么实现，比如绑定银行卡功能，我们怎么设计流程，交互是什么等等。
输出:
需求、原型等。，可用于其他工作的量化。摘要:产品的上下级分工的核心是对所面临问题的一种抽象程度的划分。
也就是对功能模块负责->:对产品线负责->:对股东负责
我们战略顶层解决的问题是最抽象的。老板只说了一句“我要打车APP”。那具体怎么落地，怎么落地到市场层面？如何在需求层面落地？
低层执行解决的问题最具体，但解决的问题也最多。我准备设计一个银行卡绑定功能和支付宝绑定功能。功能已经很清晰了，这时候只需要一步一步的实现各个中间流程就可以了。
第三，最后，相信你对产品经理的胜任力模型有了清晰的认识。那么在以后的工作过程中，无论你更喜欢需求生产端还是市场运作端，你都可以根据自己的职业规划，选择提升自己的能力，成为自己想成为的人。
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